アサヒグループHDのES対策
設問・選考フロー・書き方のコツ

私はアサヒで、日本の飲料文化を海外に届けるグローバルマーケティングに挑戦したいと考えています。大学時代に1年間ヨーロッパに留学した際、現地のスーパーでアサヒスーパードライを見かけ、異国の地で日本ブランドが認知されていることへの誇りと感動を覚えました。同時に、「日本の飲料はもっと世界に受け入れられるはずだ」という確信を持ちました。アサヒがカールスバーグや欧州プレミアムビールを傘下に持ちながら、スーパードライをグローバルフラッグシップブランドとして展開する戦略に強く共感しています。特に、欧州での現地消費者向けのブランド戦略立案に携わり、日本のクラフトビール文化の普及に貢献したいです。留学中に培った異文化コミュニケーション力と、ゼミでのマーケティング分析の経験を、アサヒのグローバル展開に活かしたいと考えています。

大学のゼミ合宿で企業提案を行うプロジェクトで、メンバー5人の意見が対立し進行が2週間停滞した経験が最大の困難でした。「消費者調査を重視するグループ」と「市場データ分析を優先するグループ」に分かれ、議論が平行線をたどっていました。私はファシリテーター役を自ら引き受け、まず双方の主張を整理した上で「それぞれのアプローチで何がわかり、何がわからないか」をホワイトボードで可視化しました。その結果、二つのアプローチが対立ではなく補完関係にあることに全員が気づき、ハイブリッドな調査設計を採用することができました。最終的には企業から「調査と数値分析の両輪が整った提案」と評価いただき、6チーム中最優秀賞を受賞しました。対立を「どちらが正しいか」ではなく「どう統合するか」の問いとして捉え直すことで、チームの総合力を引き出せることを学びました。

チームで高い成果を出すために最も重要な要素は「目標の共有」と「率直なフィードバック文化」だと考えます。サークルのイベント運営で20人のチームをまとめた経験から、この二点の重要性を実感しました。最初は各メンバーが「なんとなく良いイベントを作る」という漠然とした意識で動いており、優先順位の判断がバラバラでした。チームリーダーとして「参加者満足度90%以上」という明確な目標を設定し、週次で進捗を共有する仕組みを作ったところ、各メンバーが主体的に問題を発見し改善提案をするようになりました。また、良かった点だけでなく改善点も率直に共有する振り返り会を導入したことで、次回のイベントへのPDCAが機能し始めました。結果として参加者満足度が前年比18%向上しました。アサヒのように多様な部門・職種が連携して製品をつくる組織においても、目標の明確化とオープンなコミュニケーション文化が成果の土台になると確信しています。

大学2年次に、学科で初めてとなる「企業とのPBL型授業」の導入を学生側から提案・実現しました。座学中心の授業が実社会と乖離していると感じ、担当教員に「地元中小企業と連携したプロジェクト型学習」を提案しましたが、最初は「前例がない」と断られました。諦めずにカリキュラム案と連携企業候補5社のリストを作成し、3度の面談を経て実現まで持ち込みました。運営では学生のファシリテーター役として企業側と学生間の橋渡しを担い、8週間のプロジェクトを通じて最終成果物を3社に採用いただきました。この取り組みは翌年以降の正規カリキュラムとして継続され、後輩が毎年恩恵を受ける仕組みになっています。「誰もやっていないから自分がやる」という姿勢で行動したこの経験が、アサヒグループで新しい価値を創出するための原動力になると確信しています。